Cómo saber negociar por Roger Fisher

La negociación nos ha acompañado a lo largo de los siglos. Tanto los primeros recolectores-cazadores como nosotros hoy día negociamos constantemente por todo. Negociamos con el tendero, con nuestros hijos, con nuestras parejas, con nuestros padres, con el jefe, con el agente inmobiliario, etc. Todo se basa en negociar bien, en sacar el mayor partido a una compra o a una petición. Por ello este libro, Sí… de acuerdo, de Roger Fisher y William Ury. Un libro que nos introduce en el mundo de la negociación y nos enseña a negociar un buen acuerdo con métodos nuevos.

La mayoría de nosotros entendemos la negociación como una contienda entre dos partes y en la que el vencedor suele ser el más poderoso, el más cruel o el más rico. Este tipo de negociación es lo que Fisher y Ury llaman negociación basada en posiciones, una negociación que convierte a dos conocidos o desconocidos en enemigos con voluntades enfrentadas. La tarea de diseñar juntos una solución aceptable para ambos tiende a convertirse en una batalla, pues cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posición por medio de pura fuerza de voluntad. Un ejemplo de ello es la discusión entre una pareja que quiere ir al cine y en la que uno de los dos amenaza con no ir si no se ve la película que él quiere. Esto provoca en la otra parte ira y resentimiento, ya que una parte se ve obligada a ceder ante la rígida voluntad de la otra, mientras sus propios y legítimos intereses se dejan de lado. De esta manera, la negociación basada en posiciones tensiona a menudo la relación entre las partes, y a veces la destruye, como puede ser una relación laboral o matrimonial. La negociación basada en posiciones tiene como objetivo el todo o nada para una u otra parte. En ella se expone lo que se quiere o no se quiere hacer y cada parte, usando las armas que tenga a su alcance (fuerza económica o física, poder social, huelga, etc.), trata de forzar a la otra a admitir su posición. La relación personal se confunde con el problema y la ira que se siente hacia el problema puede trasladarse a sentir ira hacia la otra persona, que se asocia con el problema que uno tiene. Los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, no se escucha a la otra parte sino que se está pensando en cómo se va a contestar al ataque mientras la otra persona habla. Esto provoca que haya malos entendidos, malas interpretaciones y condenas a la postura de la otra parte. En definitiva, “mal rollito”.

Para no caer en el enfrentamiento, Fisher y Ury dicen que cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios: debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible; debe ser eficiente; y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar, la relación entre las partes. Es decir, un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable, y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad. Teniendo en cuenta esto, Fisher y Ury han establecido un proyecto en la Universidad de Harvard que está diseñado explícitamente para producir resultados prudentes de forma eficiente y amistosa. Este método se denomina Negociación según principios y acto seguido lo desarrollaré para aquel lector que esté interesado.

Negociación según principios

Este método puede resumirse en cuatro puntos básicos:

-personas

-intereses

-opciones

-criterios

Estos cuatro puntos definen un método directo de negociación que puede usarse en casi cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento básico de la negociación y sugiere lo que debe hacerse. Comencemos con el primer punto.

Las personas

Este método separa a las personas del problema. El otro no es un rival, sino un compañero de equipo. Ambos deben trabajar juntos para solucionar el problema. Ante todo los negociadores son personas. El representante de la otra parte, ya sea empresario, sindicalista, compañero de trabajo, pareja, etc., también tiene sentimientos y valores igual que nosotros. Tratar a la otra parte como un ente sin escrúpulos conlleva al desastre. Se debe tener claro que si una persona negocia con nosotros, es decir, se sienta enfrente nuestro a hablar, es porque quiere llegar a un acuerdo, sino no negociaría. Por supuesto que el mejor momento para solucionar un problema es acometerlo antes de que aparezca, pero eso implica crear una relación personal con la otra parte. El momento idóneo para entablar una relación cordial con nuestro opositor es antes de que comience la reunión. Trate de conocer sus gustos, sus inquietudes, de encontrarse con él informalmente, llegar temprano a la reunión y quedarse después un rato charlando cordialmente. Lo mejor es percibirse como socios en una difícil búsqueda de una solución que sea ventajosa para ambos. En la reunión debe sentarse a su lado, no enfrente suyo, y tener a la vista sus papeles de trabajo. Entablar una confianza mutua les será de gran utilidad para llegar a un buen acuerdo. No ser capaz de tratar a otros con sensibilidad, como seres humanos sujetos a reacciones humanas, puede ser desastroso en una negociación. Un vendedor de antigüedades quiere obtener una ganancia en la venta y a la vez ganarse un cliente permanente, por ejemplo. Fundamente la relación en percepciones precisas, en una comunicación clara, en emociones apropiadas y en un punto de vista definido y a largo plazo. Trate los problemas de las personas directamente, no intente solucionarlos mediante concesiones sustanciales. Para tratar problemas psicológicos, use técnicas psicológicas. Cuando las percepciones están distorsionadas, busque maneras de educar. Si las emociones llegan a un punto de sulfuración, trate de encontrar maneras para que la otra parte se desahogue. Cuando existan malos entendidos, intente mejorar la comunicación.

Los intereses

Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. Es decir, priorice el acuerdo por encima de su ego. Se trata de pensar en el interés propio y en el ajeno, no en quién saldrá ganador del combate. Pondré un ejemplo. Dos hombres discutían por una ventana abierta en una biblioteca. La posición de uno era que quería la ventana abierta porque tenía calor. El otro se posicionó en contra, queriendo cerrar la ventana porque la corriente de aire le volaba los papeles. Cuando se percataron de que el interés de uno era el frío y el del otro que no corriese aire se dieron cuenta que podían solucionar el problema abriendo una ventana un poco más alejada de ambos, así correría el fresco pero no volarían los papeles. Los intereses de cada uno estaban solucionados. Cuando se buscan los intereses que motivan las posiciones opuestas es más fácil encontrar una posición alterna que satisfaga a ambas partes. Si los dos hombres se hubieran emperrado en mantener sus posiciones (ventana abierta o cerrada) seguramente habrían llegado a las manos. Escribir los intereses de las partes ayuda a recordarlos en una negociación, contribuye a mejorar la calidad de sus juicios cuando recibe nueva información y ubica los intereses por orden de importancia. Explicarse mutuamente los intereses de cada uno favorece también la comunicación y la confianza. Si a la otra parte le dice “corríjame si me equivoco pero su interés es…” demuestra ser un hombre abierto y si la otra parte no le corrige es que acepta su visión de la situación. Si la otra parte se siente escuchada le valorará positivamente, le creerá un hombre inteligente, amable y cuyas opiniones vale la pena escuchar. Ofrezca también apoyo personal, escuche con respeto, sea cortés, exprese agradecimiento por el tiempo y esfuerzo dedicado y sobretodo muéstrele que usted ataca un problema en bien de los intereses de ambos.

Opciones

Cuantas más opciones tengamos más fácil será llegar a un acuerdo. Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar, si son para beneficio mutuo mejor. Para tener éxito necesita ser firme pero abierto a cambios. Los juicios prematuros, la búsqueda de una sola respuesta, fijar el tamaño del “pastel” y dejar que el problema de la otra parte lo resuelva ella sola impide inventar alternativas para un buen acuerdo. Una táctica es proponer a la otra parte opciones con las que está claramente en desacuerdo, así las siguientes que vengan serán consideradas como meras posibilidades y no como propuestas.

Criterios

Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo tal como el valor en el mercado, la opinión de un experto, la costumbre, o la ley. Si un acuerdo es inviable puede buscar ayuda de terceros. Es más probable que la otra parte acepte una solución legítima (por ejemplo la sentencia de un juez) que impuesta. Haga uso de precedentes o declaraciones que la otra parte haya hecho en situaciones similares y trate de presentar una propuesta en base a eso. La discusión de estos criterios, más que lo que las partes están dispuestas a hacer o no hacer, conducirá a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas pueden acoger una solución justa. En el béisbol profesional se utiliza mucho el llamado “arbitraje sobre la última oferta mejor”. El árbitro escoge entre la última oferta de ambas partes, esto presiona a ambas partes para que redacten una última oferta más coherente a sus intereses por si el árbitro escoge la de la otra parte.

Un buen negociador rara vez toma una decisión importante de inmediato. La presión psicológica para ser amable y ceder es demasiado grande. Un poco de tiempo y de distancia ayuda a separar las personas del problema. Sea concreto pero flexible. En una negociación es necesario saber para dónde va y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas. Quizá lo mejor no sea comprometerse con su posición, pero es necesario comprometerse con sus intereses. Aquí es donde debe emplear su energía agresiva en una negociación.

Una de las habilidades más importantes que puede poseer un negociador es la habilidad para apreciar la situación como la aprecia la otra parte, por difícil que ello sea. Si usted quiere tener influencia, es necesario que comprenda con empatía el poder del punto de vista de sus “contrincantes”. En ese sentido no sólo debe estudiarlos sino que también debe saber cómo se sienten. Es posible que tengan tanta seguridad en que el punto de vista de ellos es «correcto», como usted la tiene en que lo es el suyo. Pero ojo, comprender el punto de vista de la otra parte no es lo mismo que estar de acuerdo con él. Es verdad que una mejor comprensión de lo que piensan puede llevarle a usted a revisar sus propios puntos de vista sobre los méritos de la cuestión, pero ese no es un costo de comprender su punto de vista, es un beneficio. Esto le permite reducir el área de conflicto y también defender sus propios intereses con mayor seguridad. Tampoco debe malinterpretar sus palabras, una mala interpretación puede llevar al traste toda una negociación y puede que culpe a la otra parte de su torpeza. Si juzga la culpa ajena, está involucrando a las otras personas en el problema y esto a su vez las hace poner a la defensiva y se resisten a escucharle. Culpar reafirma el problema. Las malinterpretaciones pueden solucionarse con una pregunta franca y honesta sin que ninguna de las partes pueda culpar a la otra por ver el problema como cada una lo ve. Por esto, la comunicación entre ambas partes debe ser clara y con un objetivo claro. Hablen sin rodeos, sin medias tintas. Cuanto más claro sea su lenguaje mejor lo entenderá la otra parte y no habrá el problema de que se difusen las percepciones de cada bando. Si hay malos entendidos busque mejorar la comunicación utilizando la empatía, poniéndose en el lugar del otro para saber qué ha entendido mal y cómo puede solucionarlo.

Para saber manejar las distintas percepciones lo mejor es hacerlas explícitas y comentarlas con la otra parte. Debe hacerse de una manera franca y honesta. Además, debe inmiscuir a la otra parte en el proceso si se quiere que acepte una conclusión desagradable. El acuerdo será más fácil si ambas partes se sienten dueñas de esas ideas y de la solución. Si esto no sucede así la otra parte se enojará. Una manera de mitigar la ira de la otra parte, o la frustración, es ayudarles a que desahoguen los sentimientos que producen el enfado expresando sus quejas. Las personas pueden obtener un gran alivio psicológico mediante el sencillo procedimiento de expresar sus quejas. Lo mejor es escuchar en silencio, sin responder a sus ataques, dejándoles terminar. Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. Puede interrumpir de vez en cuando para aclarar la postura del otro preguntando “¿quiere decir con esto que…?”. La otra parte se dará cuenta de que le escucha y no le hace perder el tiempo a la vez que mitiga los malos entendidos. Esto obliga también a la otra parte a entender su punto de vista, ya que ellos ven que usted entendió los suyos, por lo contrario quedarían como idiotas. Si usted es capaz de explicar el punto de vista de la otra parte mejor que ellos mismos y después lo refuta con argumentos, se maximiza la posibilidad de iniciar un diálogo constructivo. Hable sobre usted mismo, no de ellos. Si describe el problema en términos del impacto que tuvo en usted (por ejemplo “me siento desilusionado” en vez de “usted no cumplió con su palabra”), la comunicación mejorará. Será mejor para sus intereses si habla sobre a dónde le gustaría ir, que si habla sobre de dónde viene. También puede mejorar la comunicación si se minimiza el tamaño del grupo de la reunión. Las decisiones más importantes se toman cuando no hay más de dos personas presentes en la habitación. Puede también intentar una variación del procedimiento «el uno corta el pastel y el otro escoge». Esto es que las partes negocien lo que creen es un acuerdo equitativo antes de decidir qué papel va a desempeñar cada una en su cumplimiento. Por ejemplo, en un divorcio, antes de decidir quién ha de recibir la custodia de los niños, los padres pueden acordar cuáles serían los derechos de visita de uno de ellos. Esto ayuda a obtener derechos de visita que ambos consideren equitativos.

En la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que impiden la invención de gran número de opciones:

• Juicios prematuros.

• La búsqueda de una sola respuesta.

• El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo.

• La creencia de que «la solución del problema de ellos es de ellos».

¿Pero qué pasa si a pesar de todo la otra parte se niega a negociar, amenaza, soborna, manipula su confianza o simplemente se niega a aceptar un acuerdo? Si la otra parte no quiere negociar exponga los intereses que pueden tener ambas partes para llegar a un acuerdo. Pídale que explique sus razones a su negativa a negociar, sugiera criterios objetivos y niéguese a aceptar el acuerdo que le proponga. Nunca ceda ante la presión, sólo ante los principios. Puede usted exponer sus intereses para que se logre un acuerdo, pero si siguen sin querer entrar en detalles puede recurrir a una segunda estrategia que se concentra en lo que ellos pueden hacer. Cuando afirmen su posición no la rechace, cuando ataquen sus ideas no las defienda. Rompa el círculo de acción reacción. Cuando la otra parte afirme su posición usted calle, ni la acepte ni la rechace, trátela simplemente como una posible opción. Pregunte en vez de afirmar. Las declaraciones generan resistencia, las preguntas generan respuestas. Si no tiene nada que decir, no diga nada. Si la otra parte hace una propuesta poco razonable o le atacan injustificadamente lo mejor es no decir nada. La gente se siente incómoda ante el silencio de su interlocutor y prefiere seguir hablando. Y entre tanta palabrería puede que le pille en un renuncio. Cuando haga preguntas, haga una pausa. No les solucione la situación siguiendo de inmediato con otra pregunta o haciendo algún comentario. Si aún y así la otra parte no quiere negociar, una tercera estrategia que se puede intentar es introducir la figura de un tercero. Si los demás insisten en no entrar en el juego, a pesar de la negociación basada en principios, entonces piense en la posibilidad de incluir una tercera persona entrenada en el arte de dirigir la discusión hacia los intereses, las opciones y los criterios. Quizás el arma más efectiva que un tercero puede usar en estos casos es el procedimiento de mediación con un texto. Para utilizar el procedimiento con un solo texto usted no necesita el consentimiento de nadie. Sencillamente, prepare una propuesta y pida que se la critiquen. De nuevo, usted puede cambiar el juego si empieza a jugar uno diferente. Aun si la otra parte no quiere hablar con usted (o viceversa), una tercera parte puede hacer circular una propuesta.

Si un acuerdo se ve inviable, cambie el alcance del acuerdo propuesto. Piense en la posibilidad de variar no solamente la fuerza del acuerdo, sino también su alcance. Podría, por ejemplo, «fraccionar» el problema en unidades más pequeñas o quizá más manejables. Las variables pueden ser de gran ayuda para conseguir un acuerdo. Tampoco sea demasiado optimista cuando inicie una negociación. Ser optimista significa que usted está negociando con los ojos cerrados. El optimismo ciega. Tenga siempre, siempre, una alternativa para el rechazo de un acuerdo (otro trabajo, otra casa, etc.). Para encontrar estas distintas alternativas necesita inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo; mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en opciones prácticas; y seleccionar en forma tentativa la mejor de estas opciones. Si hace esto, usted tendrá mayor confianza durante la negociación si sabe lo que hará si no se llega a un acuerdo satisfactorio para ambas partes. Además, es más fácil suspender las negociaciones si sabe hacia dónde se dirige. Si su alternativa es sumamente atractiva, hágasela saber a la otra parte. Si ellos creen que usted no tiene otra alternativa mejor que la que le proponen usted perderá fuerza negociadora. También debe pensar en las alternativas de la otra parte, lo que hablábamos de la empatía. La sabiduría da poder. Si conoce sus alternativas puede estimar si su propuesta es realista o no.

Pero, ¿qué pasa si el otro negociador lo engaña o trata de cogerlo desprevenido? ¿O si aumenta sus exigencias en el momento en que están a punto de llegar a un acuerdo? Dos respuestas, tolerar y ceder o pagar con la misma moneda. Hay tres pasos en la negociación acerca de las reglas de ésta cuando la otra parte parece estar usando tácticas engañosas: reconozca la táctica, exprese el problema explícitamente y ponga en duda la legitimidad y utilidad de la táctica —negocie sobre ella—. Para poder remediar algo es necesario saber qué está sucediendo. Aprenda a reconocer los trucos que indican engaño, los que pretenden hacerle sentir incómodo y los que atrincheran a la otra parte en su posición. Con frecuencia, el simple reconocimiento de una táctica puede neutralizarla. Darse cuenta, por ejemplo, de que la otra parte le está atacando personalmente para ofuscar su criterio, puede frustrar su intento. Una vez reconocida la táctica, hágala explícita. «Puedo estar equivocado, pero me parece que usted y Joe están jugando el juego del bueno y el malo. Si desean un receso para arreglar las diferencias entre ustedes, no vacilen en pedirlo». Sin embargo, el propósito más importante de hacer explícita la táctica es darle a usted la oportunidad de negociar acerca de las reglas del juego. Este es el tercer paso. Esta negociación se concentra en el procedimiento en lugar de en la sustancia, pero la meta sigue siendo lograr un acuerdo sensato (en este caso acerca del procedimiento) en forma eficiente y amistosa. Separe la persona y el problema. No ataque personalmente a las personas por utilizar una táctica que usted considera ilegitima. Ponga en tela de juicio la táctica, no la integridad personal de las personas. Por encima de todo, insista en los principios. «¿Existe alguna razón para ubicarme en la silla baja, de espaldas a la puerta abierta?». Ensaye el principio de la reciprocidad. «Supongo que mañana usted se sentará en esta silla». Exprese el principio que inspira cada táctica como una propuesta para las «reglas» del juego. «¿Vamos a derramar el café sobre el otro por turnos cada día?».Como último recurso, acuda a su mejor alternativa para negociar un acuerdo y retírese. «Tengo la impresión de que usted no está interesado en negociar de una manera que ambos creamos puede producir resultados. Aquí tiene mi teléfono. Si me equivoco, estoy dispuesto a continuar cuando usted quiera. Mientras tanto, aceptemos la opción de un proceso legal».

Las tácticas engañosas pueden dividirse en tres categorías: engaño deliberado, guerra psicológica, y presiones.

Engaño deliberado

Separe las personas y el problema. A menos que tenga buenas razones para confiar en alguien, no confíe.  

Verifique las afirmaciones del otro. Antes de empezar un intercambio, averigüe cuál es el grado de autoridad de la otra parte y si tiene a alguien por encima suyo al que deba someter el acuerdo. Si es así haga usted lo mismo y diga que por su parte también tendrá que someter el acuerdo a un tercero.

Intenciones dudosas. Cuando el problema es la ambigüedad en las intenciones de cumplir el acuerdo, con frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento en el acuerdo mismo.

Guerra psicológica.

Estas tácticas están destinadas a hacerle sentir incómodo, de manera que tenga un deseo inconsciente de terminar la negociación lo más pronto posible. Además de la manipulación del ambiente físico, existen otras maneras en las que la otra parte puede hacerle sentirse incómodo, utilizando comunicación verbal y no verbal. Discutirla con la otra parte en forma explícita probablemente evitará que se repita.

El juego del bueno y el malo. El juego del bueno y el malo es una forma de manipulación psicológica. Si usted la reconoce, no se dejará engañar. Cuando intervenga el bueno, pregúntele lo mismo que le preguntó al malo.

Amenazas. Una de las tácticas más comunes en la negociación son las amenazas. Parece fácil amenazar —mucho más fácil que hacer una propuesta—. No requiere sino unas pocas palabras, y si surte efecto, nunca tendrá que cumplirse. Pero las amenazas provocan otras amenazas como respuesta, en una espiral creciente que puede destruir una negociación y aun una relación. Las advertencias son más legítimas que las amenazas y no son vulnerables ante las amenazas de la otra parte. Usted puede no dar atención a las amenazas; puede considerarlas como carentes de autoridad, impulsivas, o sencillamente irrelevantes. También puede lograr que comunicarlas sea un riesgo. A veces las amenazas pueden convertirse en ventajas políticas para usted. Un sindicato puede decirle a la prensa: «La administración tiene tan pocas razones, que está recurriendo a las amenazas». Con todo, quizá la mejor respuesta ante una amenaza sea apoyarse en los principios. «Hemos preparado una secuencia de acciones para responder a las amenazas que acostumbra hacer la administración. Sin embargo, hemos suspendido estas acciones hasta cerciorarnos de si podemos ponernos de acuerdo en que hacer amenazas no es en este momento la actividad más constructiva». O «Yo solo negocio sobre los méritos. Mi reputación se basa en mi negativa a responder a las amenazas».

Tácticas de presión desde las posiciones.

Primero, reconozca que la táctica puede ser un truco para negociar: un intento de lograr que su participación en la negociación sea una carta para obtener concesiones sustanciales. Una variación de este truco es poner condiciones para la negociación.

Segundo, discuta su negativa a negociar. Comuníquese directamente o por medio de terceros. No los ataque por no querer negociar, sino más bien trate de averiguar qué interés tienen en no negociar. Sugiera algunas opciones, tales como la negociación por medio de terceros por medio de cartas o promoviendo discusiones entre personas privadas. Finalmente, insista en los principios. ¿Le gustaría a ellos que usted jugara de esa manera?

Exigencias exageradas. También creen que una posición inicial extrema les dará un mejor resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirán la diferencia entre sus posiciones. Este aspecto tiene desventajas, aun para negociadores engañosos. Una exigencia exagerada que tanto ellos como usted saben que se abandonará puede disminuir su credibilidad. Como alternativa al reconocimiento explícito de la táctica de «Tómelo o déjelo» y negociar sobre ella, piense primero en no tenerla en cuenta. Siga hablando como si no lo hubiera oído, o cambie de tema, tal vez presentando una nueva solución. Si menciona la táctica específicamente, dígales lo que pierden si no se logra un acuerdo y busque una manera alterna, quizá un cambio de circunstancias, que les permita salirse de la situación sin quedar mal.

En la siguiente tabla podemos ver un resumen de lo narrado anteriormente.

SUAVE

DURO

BASADO EN PRINCIPIOS

Los participantes son amigos.

Los participantes son adversarios.

Los participantes están solucionando un problema.

El objetivo es lograr un acuerdo.

El objetivo es la victoria.

El objetivo es lograr un resultado sensato en forma eficiente y amistosa.

Haga concesiones para cultivar la relación.

Exija concesiones como condición para la relación.

Separe a las personas del problema.

Sea suave con las personas y con el Problema.

Sea duro con el problema y con las personas.

Sea suave con las personas y duro con el problema.

Confíe en los otros.

Desconfíe de los otros.

Proceda independientemente de la confianza.

Cambie su posición fácilmente.

Mantenga su posición.

Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.

Haga ofertas.

Amenace.

Explore los intereses.

Dé a conocer su última posición.

Engañe respecto a su última posición.

Evite tener una última posición.

Acepte pérdidas unilaterales para lograr un acuerdo.

Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo.

Invente opciones de mutuo beneficio.

Busque la única respuesta: la que ellos aceptarán.

Busque la única respuesta: la que usted aceptará.

Desarrolle múltiples opciones entre las cuales pueda escoger; decida más tarde.

Insista en lograr un acuerdo.

Insista en su posición.

Insista en criterios objetivos.

Trate de evitar un enfrentamiento de voluntades.

Trate de ganar en un enfrentamiento de voluntades.

Trate de lograr un resultado basado en criterios independientes de la voluntad.

Ceda ante la presión.

Aplique presión.

Razone y permanezca abierto ante las razones; ceda ante los principios, no ante las presiones.